Feedback sous condition

catherine

FEEDBACK, de l’anglais to feed « nourrir » et back « en retour ». Au sens premier du terme, la pratique du feedback suppose une qualité de l’information donnée et la capacité d’y apporter une réponse constructive, capable de « nourrir » l’autre « en retour ». Au sein de chaque entreprise, un bon feedback est essentiel. Mettre en place les conditions de son efficacité l’est tout autant.

L’importance d’un feedback de qualité est indispensable en entreprise. C’est un fait. Il va permettre de mobiliser les collaborateurs sur des points essentiels de leur activité, définir les priorités, recadrer si nécessaire, valoriser les réalisations. C’est un outil de management au long court, vecteur d’efficacité et de satisfaction au travail, donc de motivation et d’engagement des équipes. Comprenant parfaitement son utilité et ses bénéfices, l’entreprise cherche à ce que les salariés disposent de modalités de retour d’information constructives. C’est évidemment une bonne chose. Ainsi, chacun a la possibilité d’accroître ses performances et d’exprimer son potentiel créatif pour permettre à l’entreprise de répondre à sa mission, d’assurer son développement. Sauf que, lorsque le feedback se grippe, le risque est grand d’accuser le thermomètre d’être la cause de la fièvre.

Prendre le symptôme pour la cause

La mauvaise qualité du retour d’information est-elle le symptôme ou la cause d’un dysfonctionnement plus profond ? L’entreprise choisi souvent de traiter le sujet au niveau individuel car c’est ce qu’elle voit du problème. Si ce retour d’information ne donne pas les effets escomptés, c’est qu’il est mal fait ou qu’il n’est pas fait.  Or, un feedback inopérant est souvent le symptôme d’un malaise plus profond qui empêche tout retour d’information sincère et constructif.  Il signe l’existence d’une contradiction entre la mission de l’entreprise, le sens de son engagement, et sa réalité tangible.

De la nécessité d’un contrat clair

On ne peut demander à une infirmière d’être attentive au bien-être du patient, de lui prodiguer une qualité de soins optimale tout en lui imposant un planning si chargé qu’elle ne peut consacrer plus de 5 minutes à chaque malade. Au risque de rendre tout feedback peu crédible.

On ne peut espérerqu’une équipe en proie aux conflits, aux empiètements de territoire, aux manipulations, aux jeux de pouvoir, ne retrouve un fonctionnement sain en s’appuyant sur  un retour d’information bien fait, sans s’intéresser d’abord à la structure de l’équipe. Pour que le feedback soit entendu il s’agit d’abord de poser et garantir le cadre, le faire respecter afin de remettre de la sécurité, apporter du sens, redonner de la confiance.

S’assurer en priorité de la cohérence de la structure

La capacité pour les personnes d’assurer pleinement leurs missions et, pour les équipes, de le faire de façon organisée, dépend de la solidité de la structure de l’entreprise dans sa mission, ses objectifs, ses savoir-faire, ses ressources, ses règles de fonctionnement, son organigramme, l’ensemble des personnes qui le porte, la bonne compréhension et le respect par chacun des rôles de chacun. Les conditions d’un feedback de qualité, c’est comme pour une chantilly. Vous pouvez toujours fouetter la crème, si celle-ci n’est pas à bonne température, vous n’obtiendrez pas le résultat escompté. La bonne température du feedback se mesure à la cohérence entre la mission, les valeurs de l’entreprise et ce qui est demandé à chacun.  En cas de dysfonctionnement dans l’entreprise, c’est sans doute un point sur lequel s’interroger en priorité.

Christian Paris, Directeur, Atorg

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