Culture d’entreprise, force ou fragilité en période de transformation ?

catherine

Pour affronter les difficultés, une équipe solidaire est plus forte. Le niveau de cohésion des équipes est un élément essentiel de réussite face aux difficultés. La culture d’entreprise est un facteur clé d’influence sur la cohésion du groupe. En période de transformation, elle peut être une force ou une fragilité.

Sous l’impulsion des leaders et plus particulièrement du ou des dirigeants qui ont marqués de leur empreinte l’organisation, une culture d’entreprise se développe. Elle imprègne tous les départements, tous les collaborateurs. Dans le sens qu’ils donnent à leur travail, les pratiques et les méthodes appliquées, les comportements admis ou prohibés. La culture d’entreprise définit la nature des règles de travail, du vivre ensemble, de l’expression créative. Partagée par tous, elle fonde l’identité de l’entreprise et signe sa singularité.

Toujours plus de la même chose produit toujours les mêmes résultats

Une période de transformation radicale nécessite souvent de regarder les problèmes sous un autre angle. Le biais culturel de l’entreprise, qui détermine la façon d’aborder les dysfonctionnements (qu’ils soient d’ordre interne ou liés à l’environnement extérieur), et également l’allocation des moyens aux différents éléments d’organisation et de production, ne permettra sans doute pas d’orienter les réflexions vers une autre façon de voir les choses et de trouver des solutions.

Le responsable d’une multinationale qui souhaite « remettre l’humain au cœur de l’entreprise » porte certainement une transformation nécessaire et favorable à la performance de l’organisation. Mais si la culture de base est faite du scrupuleux respect de règles axées sur la multiplicité des indicateurs d’activités et de rentabilité, sur les normes et procédures, mettre l’accent sur une notion qui relève du vivre ensemble, de l’autonomie, de la responsabilisation des collaborateurs et du respect des personnes au-delà des titres est un fort ajustement culturel, voire une contradiction dans les termes.

C’est également le cas d’une petite structure entrepreneuriale en pleine croissance, qui a vu émerger des conflits qui ont mis en péril l’activité même, lorsqu’il a fallu rééquilibrer en faveur d’un cadre de travail plus structuré , une façon de faire ou l’attention était centrée sur le vivre ensemble et  la responsabilité de chacun (« La bande de potes »). Parfois, le sujet se pose d’ailleurs de manière inverse. Ce rééquilibrage est une demande des salariés, mais le leader n’y est pas prêt et préfère renforcer encore le vivre ensemble sans prendre en compte le besoin pour les collaborateurs de règles claires et structurantes pour tous.

Aujourd’hui, les facteurs de transformation sont nombreux et doivent être gérer simultanément par les dirigeants : révolution digitale, développement du télétravail, rapport au travail des jeunes générations, business model qui favorise le travail de prestataires extérieurs …. Autant d’éléments qui nécessitent pour les entreprises de prendre du recul sur leur façon de faire, si elles veulent rester dans la course, attirer les talents, répondre aux attentes de leurs clients.

Faire de la culture d’entreprise un facteur de réussite collective

Lorsqu’un ajustement de culture devient nécessaire, comment impulser une dynamique globale ? Comment transformer en acte une prise de conscience de l’ensemble du management à la nécessité de cet ajustement ?

Des questions fondamentales se posent alors :

  • Quels sont les évènements qui nécessitent une évolution de la culture ?
  • Quels sont les impacts de ces évènements sur la mission de l’entreprise, et les façons de faire actuelles au sein des équipes ?

Il serait utile d’y répondre de façon collective dans l’entreprise. Une fois le diagnostic posé, les réponses pratiques seront plus simples à trouver.

Dans ce cadre, l’avantage d’un regard extérieur sera de guider le travail de réflexion et d’amener l’entreprise à déterminer, sans renier ce qui fait son âme, les éléments culturels explicites et implicites qui doivent être ajustés pour s’adapter.

Christian Paris, Directeur, Atorg

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