Dans le champ des Organisations, nous sommes concernés par trois niveaux d’intervention possible, en fonction de l’endroit où la crise se répercute : l’organisation en tant que structure, le groupe ou l’équipe de collègues, et l’individu lui-même en tant que personne, chacun de ces niveaux pouvant se décrire comme un système vivant, en interaction avec les autres niveaux.

Nous prenons en compte également le lien avec l’environnement extérieur qui, lui-même, entre en résonance d’une manière ou d’une autre. Pour se représenter de manière visuelle ce que je qualifie de « crise », on peut penser à l’effet que l’on obtient quand on jette un caillou dans l’eau : une série de jolis ronds à partir du point d’impact, qui s’élargissent et s’éloignent de plus en plus, pour revenir peu à peu à la situation normale d’origine. Ma position, par rapport à ces crises dans les organisations, est que, tout en étant à l’instant T imprévisibles pour les personnes concernées, elles n’en restent pas moins « naturelles », dans le sens où elles ressemblent sur bien des points à ce que l’on rencontre dans la nature.

Le choc d’une crise au niveau organisationnel

En ce qui concerne le choc d’une crise au niveau organisationnel, l’effet obtenu peut être similaire à l’image des ronds dans l’eau, mais en réalité, il s’apparente plutôt à un tremblement de terre, avec toutes les répercussions que nous connaissons. Et de fait, pour envisager le retour à la situation normale d’origine, il ne suffit pas de ‘laisser la nature faire son œuvre’. Nous savons que ces phénomènes existent, nous avons tous eu loisir d’observer d’autres structures, d’autres personnes les subir, et nous pensons que nous faisons tout ce qu’il faut pour nous y préparer (par exemple les entraînements face à un éventuel tremblement de terre à Istanbul ou à San Francisco). Cela dit, tant que nous ne sommes pas ‘sous le choc’, ‘dans la crise’, nous n’avons aucune idée de ce que sera notre réponse, nous serons, comme chacun, pris de court car nous n’y sommes pas habitués et.... Heureusement ! Voici quelques exemples largement diffusés dans les médias, qui sont, pour reprendre le qualificatif d’un journaliste de l’Express, « des bombes à retardement », dans la mesure où ‘la crise’ n’a pas encore explosé :
  l’augmentation du déséquilibre entre les dettes et les capitaux propres d’une entreprise,
  le sureffectif des salariés dans certaines organisations, avec des départs à la retraite et/ou des reclassements trop nombreux,
  les retraites avec leurs disparités et les engagements impossibles à tenir sur le plan financier,
  la réduction des différentes aides ou des services...

Ce que nous ignorons, face à ces exemples, c’est : « qui va jeter le caillou dans l’eau ? Où tombera-t-il ? Près ou loin de moi ? Jusqu’où iront les ‘ronds dans l’eau’ ? Et moi... quelle sera ma réponse ? »

En revanche, ce que l’on peut observer en fait de réaction humaine, face à un tremblement de terre -par exemple en Turquie-, c’est, comme première réponse immédiate de l’environnement, un grand élan de solidarité au non de l’instinct de survie, une certaine générosité ou compréhension de la part de l’environnement, et parfois des comportements « profiteurs ou rapaces ».

À un autre niveau, on observe que la stabilité de la structure (organisationnelle, groupale ou individuelle), est faussée par les traumatismes. Nos clients se trouvent confrontés à une situation dont les modes opératoires habituels ne fonctionnent plus, ils doivent dans l’urgence trouver une réponse, une nécessité d’opérer, d’agir. Mais une fois les premières réponses données, les premiers sentiments s’estompent et diverses répercussions peuvent apparaître.

Je vais vous parler de situations illustrant les différentes zones de la Théorie Organisationnelle de Berne chères aux consultants travaillant pour ou dans une organisation :

La zone du leadership
Au niveau du leadership par exemple, voici une organisation dont le PDG, leader primal, a fait une crise cardiaque à la suite de la première grève dans son entreprise. Son fils prend la relève. Mais comme rien n’a été fait au moment de la crise pour aider à la traverser, il y a eu comme conséquences deux répercussions : le personnel se sent coupable et n’ose plus exprimer ses griefs, tandis que le patron ne travaille plus dans la confiance, et attend l’incident.

La zone de la culture
Au niveau de la culture, une petite société, spécialisée dans la fabrication de matériel électrique très spécifique, et soudée par un fort sentiment d’appartenance, perd dans un accident d’avion le PDG et les trois responsables du top management. Compte tenu du domaine d’expertise de cette société, un de ses clients, un grand groupe, décide de la racheter. Une fois passé l’élan de solidarité, l’aide demandée au consultant s’est fixée sur deux points : comment intégrer réellement cette petite société, tout en lui permettant de garder son identité culturelle (créativité - originalité - esprit d’innovation et d’indépendance), et comment ne pas générer de jalousie chez les salariés du groupe, plus habitués à une hiérarchie très présente ?

Le choc d’une crise au niveau des équipes

Au niveau des équipes, un Groupe prend la décision de fermer une usine (qui fait des bénéfices), et de tout transférer dans une autre région, sachant que ce choix est fondé plus sur une logique politique d’implantation que sur une logique économique. La demande auprès du consultant consistait à accompagner des responsables de l’usine, « sidérés » par le choc : « Qu’allons-nous leur dire ? Comment nous, qui sommes le comité de direction de cette usine, allons-nous annoncer cette nouvelle à laquelle nous n’adhérons pas ? » ; alors que nous sommes proches des salariés et conscients des ravages que cette décision va engendrer ... « Pouvons-nous nous montrer solidaires de la direction générale et en même temps entendre chacun dans sa souffrance ? » Comment faire face à la stupéfaction et à la colère, comme ‘réponse immédiate anticipée’, et aux diverses conséquences familiales et financières pour les salariés qui se sont implantés dans cette région et qui se doutent des enjeux politiques réels ?

Le choc d’une crise au niveau individuel

Au niveau individuel, le PDG d’une entreprise bien connue dans le monde des affaires oblige son directeur financier à faire un faux en écriture, ce qui aurait en particulier comme conséquence de l’envoyer en prison, si cette malfaçon était découverte par le commissaire aux comptes. Le directeur financier, choqué et se sentant pris au piège, a formulé sa demande ainsi : « comment trouver le moyen de quitter cette entreprise avec l’éthique professionnelle qui est la mienne, et donc en respectant la clause de confidentialité sur le problème en jeu, tout en revenant sur le marché du travail sans le risque d’être définitivement ‘grillé’ du fait de ne pouvoir donner la vraie raison de mon départ ? »

Le rôle du consultant

La première interrogation du consultant se posera en termes de compétences : « ai-je été formé à des problèmes de droit du travail, de gestion d’entreprise, de syndicats, de rentabilité ? », et « ai-je à m’entourer de spécialistes pour soutenir mon action ? ». Ensuite, si nous acceptons d’intervenir, notre premier travail d’analyste transactionnel sera de deux ordres : diagnostiquer le niveau ou les niveaux sur lesquels intervenir et faire des choix de priorité : le concept utile à ce stade est le concept de méconnaissance et plus particulièrement au niveau de la signification des stimuli ou du problème. Puis, choisir d’utiliser plusieurs modes d’interventions à sa disposition en fonction du ou des problèmes rencontrés : nous retrouvons ici le concept de méconnaissance au niveau de la signification des options et de l’aptitude des personnes concernées à les mettre en œuvre.

Voici quelques-unes des options d’interventions en tant qu’analyste transactionnel, bien sûr non limitatives :

Enlever l’écharde :
Dans un équilibre entre l’École Bernienne et l’École des transactions sociales (Karpman et Dusay) [1], il est important de se poser des questions telles que : « quels sont les problèmes ? », « d’où proviennent-ils ? » : « y a-t-il des contaminations ? des exclusions ? » ; « les frontières sont-elles fermes ? » ; « de quelle nature est la confusion, la sidération, le sentiment d’impasse ? » Le but de notre travail sera d’accompagner le client pour qu’il décide lui-même de mettre en œuvre librement sa volonté de choisir un comportement différent, nouveau.

La Position de Vie OK + + et les 3 P
Toute soumission à des messages contraignants [2] entraîne un sentiment non-OK et un manque d’Autonomie. Le sentiment d’être OK permet au client de retrouver la capacité et l’assurance nécessaire d’agir d’une manière OK et de trouver les réponses adéquates. Si la personne fait l’expérience que ceux qui l’entourent prennent soin d’elle et l’apprécient, elle peut se sentir dans une position OK + +. Le consultant doit savoir donner en doses égales : des encouragements (dans le sens de : Permission d’être soi-même) et de la Protection [3] contre l’impulsivité d’une réponse immédiate : un subtil équilibre entre soutien et contrôle ferme. L’initiative implique que la personne se sente OK, capable et Puissante par elle-même. Elle se trouve face à un défi à relever, et ne se sentira Puissante que si elle a conscience d’avoir un impact sur la situation, si elle a conscience de sa capacité à agir, à accomplir ses tâches et à atteindre ses objectifs personnels.

Confronter
Le client, encore sous le choc et dans un état de sidération ou d’impulsivité, peut ne pas résoudre le problème, ou encore agir de manière dysfonctionnante. Le rôle du consultant est de l’aider à prendre conscience des comportements qui ne résolvent rien, et à faire pleinement l’expérience du malaise qu’il ressent lorsqu’il ne résout pas ses problèmes. Le consultant doit avoir appris à savoir escalader dans la confrontation, c’est-à-dire à mettre plus d’énergie dans la confrontation que l’autre n’en déploie pour demeurer passif, et de ce fait ne pas résoudre ses problèmes.

En conclusion

Je dirai que nous sommes confrontés à un type d’intervention qui exige de nous un fort niveau de professionnalisme si nous acceptons d’intervenir au moment immédiat de la crise.

Nos interventions peuvent, « en toute naïveté » être dommageables et ce, d’autant plus qu’il y a urgence dans la situation et fragilité chez nos interlocuteurs. Pour reprendre l’image du tremblement de terre, il ne faudrait pas que notre soin à dégager une personne bloquée sous une poutre, déclenche l’effondrement de l’immeuble entier...